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淄博矿务局创新管理重铸辉煌流量

发布时间:2019-11-20 16:44:40 阅读: 来源:盆景厂家

淄博矿务局创新管理重铸辉煌

1990年以后,淄博矿务局陷入了深深的困境之中,为了摆脱困境,全局上下一起努力,开始了自救解困之路。

当淄博矿务局选定了脱贫振兴的道路后,就把工作的关键点放在了让广大员工摆脱以往对国家政策的依赖,努力使其回归到现实中来的思想工作改造上面;让员工明白,企业的责任也是所有员工的责任,企业脱困发展的过程就是员工脱困发展的过程,企业是员工们自己的企业,只有企业发展了,员工自身的各个方面才能得到更好的发展。

在突破传统的发展运作思维模式的基础上,经过长期的提炼和规划,淄矿集团提出了“三步走,翻两番”的发展战略目标:第一步,形成规范的母子公司体制。完成煤与非煤产业布局构架,开发煤炭后备资源,使企业走上加速发展道路,到2006年,集团公司销售收入达到82亿元,利税总额达到10亿元;第二步,形成新的集团组织构架,以产业经营和资本运营相结合,做强主业,做优辅业,综合竞争力跨入行业前十名,到2010年,集团公司销售收入达到110亿元,利润总额达到15亿元;第三步,到2020年,集团公司销售收入达到220亿元,利税总额达到30亿元,比2010年再翻一番,把淄矿集团建设成经济更加发展,结构更加优化,制度更加完善,管理更加科学,优势更加突出,职工更加富裕的大型现代化企业集团。

根据目标的要求,制定了可行性战略方针:按可持续发展思路,制订了“挖潜淄博、提升济宁、扩展陕西、开发贵州”的方针,抓住机遇,积极扩张,形成强势;非煤产业按照链条式发展思路,构建煤电化、煤电材两大产业链,形成煤、电、化、材四大板块。突出做优做强主业,走煤与非煤优势互补、循环互动,产业经营与资本经营有机结合,以优促强,以强搏大的质量效益型发展之路。

淄矿人归纳出了淄矿人的共同愿景和不懈追求,即:“优而特、富而强”。优,就是资产优良、结构优化、业绩优秀;特,就是管理有特点,产业有特色,文化有特征;富,就是实现企业和员工的共同富裕;强,就是做到企业经济实力强,核心竞争力强和社会影响力强。只有建成“优而特、富而强”的现代化企业集团,淄矿集团才能在瞬息万变的发展与竞争中始终立于不败之地。

改制:老矿区新生

进入20世纪90年代中期,淄博矿务局在淄博境内的大部分矿井的煤炭资源基本上面临枯竭,淄博矿务局进入了发展史上最困难的阶段。这时成建制的整体搬迁已不可能,而新矿区的建设已经由过去的国家拨款改为贷款,如何在困境中突围?成为了淄矿人迫切要解决的问题。

经过再三斟酌,淄博矿务局确定了“以产权改革为突破口,以局属二级单位为改制重点,实行分兵突围”的战略思路。从体制改革的角度讲,就是通过二级单位的改制带动矿务局的整体改制;从衰老矿区的再发展角度来看,它实际上是通过产权改革,改变原有体制中的弊端,实现企业经营机制的转化,从而挖掘企业的潜力,为衰老矿区注入新的活力。

淄博矿务局的领导班子进行了细致的论证和谋划,他们认真研究了解决改革的关键性问题的方案,获取产权改革成功的保证力量,协调平衡了内、外各种关系,按以下措施,进行了贯彻实施。

明确指导思想。根据中央提出的探索多种公有制的实现形式,淄博矿务局领导对其进行了认真深入的分析研究,明确将发展股份制作为衰老报废矿井和多种经营厂网点改制的一种主要形式。通过股份合作制改造,以产权联结为纽带,把企业的存亡和职工的切身利益紧密捆在一起,使企业成为独立的法人实体和市场竞争主体,职工成为企业的真正主人,从而极大地激发企业的活力并释放职工的潜能,为衰老矿井闯出一条摆脱困境的路子。

按市场经济规则办事。市场经济是公开、公正与公平的经济,更是自愿自主的契约经济。淄博矿务局的股份制改革过程,能否取得成功,不在于股份制有多少诱人的利益,而在于参与股份制的职工能否进行自愿与自主的选择。在衰老矿井进行股份制改革,由于早前的充分宣传,让所有参与股份制改革的职工充分掌握有关改制的信息,所以改革得到了改革单位职工的支持。在矿务局所属的石谷煤矿进行的民意测验中,从收回的2020份有效问卷看,不支持改制的仅占5.9%,而绝大多数职工均支持或拥护进行股份制改革。

做好利益的协调与分配。对于衰老报废矿井的改制,涉及到老矿区的退休人员的利益,在矿区报废之际,如何能使他们得到一定的保障或回报,也应该在考虑之列。因此,针对改制矿井离退休人员多,负担重,矿井衰老、资源枯竭、用于煤炭生产的经营性资产出让后服务年限短,职工不愿受让,职工个人积累财富有限,一次出资受让改制企业的资产困难等问题,首先对衰老矿井生产经营性资产,扣除国有法人股本后,采取租赁方式,由改制企业按协议规定向局交纳租赁费;二是企业改制后,一次性购买转让的净资产有困难的,采取融资租赁方式,规定分几年向局交纳融资租赁费和一定比例的使用费;三是考虑到改制企业离退休人员多、负担重的实际,资产租赁费和融资租赁费的大部分或全部返回企业;四是改制时出售国有资产所得资金暂时借给改制企业有偿使用,帮助企业增强活力和发展后劲。

实践证明,以上措施对淄博矿务局的脱困起到了非常积极有效的作用。绝大多数企业改制后,真正实现了“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的机制,其经理与职工从潜意识上都发生了较为深刻的变化,形成了依靠自身的努力求生存求发展的共识。

改制后,职工对改革的承受能力增强。在改制后,特别是原来的管理人员能够面对现实,能者上、庸者下,对于机构精简、末位淘汰都能顺利执行。在部门机构划分变小方面人们也更趋理性,只要有利于减人提效,或分灶吃饭,都能够顺利进行。光正(原石谷煤矿)公司机电科,在改制前多次酝酿分离,但由于各种因素的影响始终未能分成,改制后,仅用三天的时间就完成了分离,除保留机电队为原煤生产服务外,分离出的一百多人组成机修厂和水电暖服务公司,实现独立核算,走向市场。

改制后的公司经营效益都有了明显的提高,光正公司1997年下半年改制,1998年第一季度与1997年第一季度相比,原煤产量增加7300多吨,多种经营增加经营利润23万元,后勤补贴下降35.7万元,全公司实现利润67万元,比上一年度同期增加61万元。在其后的几年,在新的经营机制作用下,他们采取了“三区”找煤、复采、条带开采和开采0.5至0.6米以下的极薄煤层等措施,找煤扩量、深挖矿井的潜力,不仅使2000年底的原煤产量达到47.6万吨,而且使矿井寿命延长了三四年。

事实上,到2000年底,淄博老矿区除西河、埠村等4个储量相对较多的矿没有进行产权改革外,其他的煤矿和厂企都进行了形式不同的产权制度改革,转变了这些矿厂企的经营机制,这些矿厂企业的经济效益都取得了比较令人满意的效果。

创新:新矿区、新机制、新模式

济北新区是位于山东省济宁市北郊的一个煤质好、储量大的矿区,国家计委根据淄博局老区煤炭资源枯竭的实际,把济北矿区划归淄博局开发建设和接续生产。淄博局从上到下,对济北新区高度重视,寄予厚望,把济北矿区开发建设定位为淄博局的“救命工程”。

如何开发建设新矿区,使优质资源最大限度地发挥其潜在效益呢?淄矿人可谓想尽了办法、用足了智慧,他们打破国内矿井开发建设的既有模式,按照市场经济的客观要求,充分发挥市场机制的作用,借鉴国际煤矿建设与开发的先进方式,以全新的思路开发建设新矿井,创造出国内矿井开发建设的“济北速度”与“济北模式”,谱写了淄博局走向强大和繁荣的辉煌篇章。

1、新思路开发建设新矿区

济北矿区(以下简称“新区”)的建设始于1992年,当时由于体制、资金等方面的原因,仍沿用矿井建设旧模式,建设步伐十分缓慢,4年只完成了许厂矿井的征地和部分零星工程。1995年8月,随着淄博局新一届领导班子上任,在全局解放思想、转变观念、普及市场经济知识活动中,新区开发建设新思路逐步形成,并创造出了矿井开发建设的“济北速度”与“济北模式”。从1996年6月许厂矿井的正式开工到1998年9月26日生产原煤,仅用了28个月,建设工期提前了3年,总计投资10亿元,比初步设计概算投资节约了4.3亿元。无论是建井速度还是投资成本都创造了国内建井史上的新记录。1999年许厂矿生产原煤80多万吨,2001年原煤产量达到了290万吨,仅用1000人。实现了当年投产当年达产,并创出了国内新建大型矿井投产后无亏损期的成绩。第二个矿井岱庄矿井于1998年1月26日正式开工建设,在井筒比许厂矿深、工程量大的情况下,仅用了24个月就建成出煤,比许厂矿还缩短工期4个月。该矿2000年产煤100多万吨,2001年实产原煤240万吨,定员不超过1200人,实际只用了1000多人。实际投资8.9亿元,节约资金5.2亿元。第三个矿井葛亭矿井于2001年1月建成出煤,仅用了23个月的时间,实际投资2.7亿元,节约资金1.4亿元。在短短四年半时间里济北新区先后建成了许厂、岱庄、葛亭三个现代化矿井,形成了500万吨以上的生产能力,节约投资近11亿元。年设计能力300万吨的唐口矿井,经过优化创新,原设计总概算30亿元被压缩到8.7亿元,2003年第四季度开工建设,2005年12月,正式投产。目前,济北新区已达到1000万吨的生产规模,用工4000人左右,真正走上了高产高效的路子,必将会为淄博局的腾飞做出重大贡献。

济北新矿区开发建设<

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