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尹钟龙，修炼三星电子的“内功” 撰文＝金错刀

9年前，52岁的尹钟龙接任三星电子总裁兼首席执行官时，仍是心怀忐忑。此时的三星电子，因核心业务亏损被逼入破产边缘，更为严重的是，三星品牌在国外仍处在三流品牌地位，甚至是低价货的代名词。

9年后的今天，61岁的尹钟龙当选为《财富》2005“亚洲权力榜”的首位。此时的三星电子，已成为全球最大的内存芯片、显示器和彩电制造商，三星品牌也以149亿美元的品牌价值成为增长最快的黑马，首次超越索尼。

尹钟龙把三星的成功归结为“抓住了模拟时代到数字时代的空白点”，对于正在拥抱数字时代的中国企业而言，三星电子正在取代索尼，成为中国企业的学习对象。

三星电子的经验也表明，在数字时代，除了要在品牌、市场、产品等战线上进行主动进攻外，还要在另一条隐蔽战线上刻苦修炼，这就是基于企业文化和组织架构的内功修炼。

核心文化:速度经营+自律

三星电子CEO尹钟龙非常强调速度经营(Speed Management)，他曾用“生鱼片理论”来解释三星这种强调速度的竞争策略。尹钟龙说在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成“生鱼片”，这样才能使电子产品售出高价。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆，到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往。三星电子非常强调“攘外必先安内”理念，速度经营的理念先是在公司内部大力推进。尹钟龙强调，在数字时代，企业要想生存下去，就一定要在研发、生产、营销等所有主要部门实现速度的提升。三星电子甚至有一个“四先”战略，就是先见、先手、先制、先占。

事实上，让三星员工真正意识到速度经营内涵的是库存教训。尹钟龙曾经不止一次在高级管理人员会议上提出“库存实乃恶之最”。一个库存教训发生在1998年，尹钟龙在视察水原彩电工厂时，亲眼发现了库房里积压了大量产品，马上勒令工厂停产整顿，直到库存清理完毕方可开工，彩电生产线也停止使用近一个月。也给三星的一个高级管理人员带来极大的触动。

三星电子前任中国区总裁李相铉就是速度经营的坚定实施者，他曾经表示，经营者必须让所有企业员工深刻认识到在这个竞争的时代里时间所具有的极端重要性，特别需要强调的是时间的机会费用，即由于时间的延迟而导致企业蒙受的损失要远远超出想象之外。

在数字时代，仅仅拥有速度也是不行的。为了拥有健康的速度，三星电子花费了很大精力在“自律”上。三星独特的监查制度也使这种自律能力得到最大的发挥。三星一直非常重视公司的清廉，企业大了、业务多了，经常会有一些个人做一些不正当的事情，这种人的存在会给企业带来很大的影响。这种监督不仅由CEO亲自督察，而且用专门的人员对企业有关的事情进行监督。经常做一些经营的诊断，然后找出一些对策。

三角形决策模式

速度经营，首先要保证决策速度。三星的经验是，首先决策程序要简单。三星公司基本上要求决策只有三个阶段，在三个阶段里把问题解决，而且公司鼓励参与决策的人都要到现场，在现场看到问题，共同讨论以后，当场决定。

在决策的最顶端，三星电子一个颇为人所称道的是其稳固的三角形框架结构设置：以指引经营方向和战略的李健熙会长为顶点；负责协助会长及总裁团实施战略决策的结构调整总部；指挥实际经营的总裁团形成三星电子经营班子“双轴”。

这个高层三方各司其职。会长李健熙作为铁三角的顶点，主要把握大方向远景，比如，在三星电子向半导体事业进军的问题、三星电子和三星半导体通信的整合、制造世界一流产品等大方向。结构调整总部与三星经济研究所共同合作制定总体蓝图，起着“领头羊”的作用。同时也起着在经营环境突变的时候及时发出警报的“早期警报器”的作用和调整各部门经营的“管制小组”作用。三星电子经营班子以结构调整总部的建议作为参考制定经营战略和方针。

三星电子的结构调整指挥部曾经为三星的机构变革立下了汗马功劳。如果没有结构调整，三星电子不可能战胜九十年代中期出现的严酷的半导体行业不景气状况，成长为每年能创造以亿为单位的纯利润的一流企业。结构调整的细节计划和方法虽然是由三星电子制定，但基本方向是由结构调整总部提示的。经济危机后1998年下半年，三星电子为了人力裁减问题而受到困扰。已经做了一次精兵简政，但结构调整总部认为危机会长时间持续，并打算再进一步精简。三星电子通过大力分家和****，把人员从4.7万名减少到3.8万名。这种“减肥”政策与今后手机以及半导体事业兴隆一起，成了使三星电子每年能够创出高利润的原动力。

三星手机的横空出世，也离不开结构调整总部的幕后支持。1996年，当上IOC(国际奥委会)委员的李健熙提出了借助奥运会提高品牌知名度的构想。因为三星的电子产品在质量方面与日本产品相等但未能进入“世界一流产品”行列，所以打算通过奥运会改变低价位产品形象。结构调整总部宣传小组经过艰苦努力终于使三星电子加入本来由11个主办单位构成的1998年中野冬季奥运会公开赞助企业。三星品牌被世人公认为一流产品的时机已经成熟。此后，三星电子也参与了悉尼(2000年夏季)、盐湖(2002年冬季)奥运会公开赞助企业，提高了品牌知名度。结构调整总部还在每周星期三召开的社长团恳谈会和每月召开两次结构调整委员会会议，讨论并决定包括三星电子在内的各子公司企业的发展方向。

董事会模式变革

三星电子的董事会于2001年3月9日在结构上进行了一次根本性的重组：由一个20名成员加上6名企业外部理事的队伍缩减成了一个由14名成员加上7名企业外部理事组成的新队伍。其目的是在高度管理、高度透明和高度可靠的基础上，通过鼓励营造一个锐意进取的工作环境来提高公司的销售业绩。董事会成员以此为原则对公司进行管理，制定公司管理制度以及相关的战略决策。

目前，董事会有三个委员会：管理委员会、审计委员会和外部董事推荐委员会。这三个委员会是由在某一特定领域拥有专门技能和经验的董事组成，他们服务于上述特定的委员会，以此更为明确地定位董事会的各项职能。

董事会由13位董事组成，其中7位为外部董事。

其中，管理委员会讨论并处理由董事会交给他们的问题，并依据公司条例、董事会规程、年度全体股东会所作出的决议向董事会报告他们的投票结果。委员会的目标是在实施商业运作方面提高专业化水平和工作效率。

审计委员会由三位外部董事组成，他们通过一个核查和平衡系统来检查和支持公司的运营。

外部董事推荐委员会由四位董事(包括两位外部董事)组成，其主要的功能是以公平中立的方式指定并招聘外部董事。

数字时代的组织革新

1998年7月，在韩国汉城的新罗大酒店，以尹钟龙为首的几位总裁团成员，以及总公司各部分30多位最高官员纷纷到场。这是一次严峻的会议，会议的名称就是“生存对策大会”。

在会上，CEO尹钟龙首先发言，他讲述了一个事实：海外各部门不良资产范围扩大，一部分产业还出现了大幅赤字现象，仅7月份的数据来看，一个月就亏损了1700亿韩元，而且没有迹象表明该赤字会下降。这表明，如果不从根本上找出生存方案来，那么公司很可能遭受破产的灭顶之灾。

把视线拉到三星中国，情况也不容乐观，到1998年时，以三星电子为主的三星集团在中国的亏损还高达3700万美元。

1998年8月，三星电子酝酿已久的二次结构调整计划开始在韩国本部的工厂实施。当时尹钟龙采取的第一个措施就是调查分析各个子公司的管理体系，本着“选择并且集中力量突破的理论”开始应对危机局面。结构调整确立了一个原则：大胆而果断地撤消局限型及非主打型产业。在1997年至1998年两年间，三星共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内共34项产业、52种品种。

在公司内部，尹钟龙积极推行“速度经营+自律”的理念。1999年8月，三星电子专门举行了一个仪式，任命85名各地区销售负责人为小社长的仪式。小社长这个职务拥有支配资金、人事、流通和销售等几乎所有经营领域的大范围权限，如果他们能够取得超出既定目标的业绩，就可以得到破格提升，否则，这位小社长也要承担全部责任。

除此之外，在三星电子内部，名为GPM(Global Product Management)的各个事业部门都已经开始运用独立核算制度运营其生产部门。另外，三星电子的分公司，如售后服务部门及生产工厂也从企业中分离出来，成为独立的公司实体。

(《数字商业时代》)

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